浅析医疗软件项目实施过程的冲突和矛盾 第3页
先说卫生主管部门：这个一把手很厉害，领导或领导的领导的一个念头，都有可能形成一个不可中断的意志，不加以论证就要上马。所以卫生管理部门的信息化项目因为有太多的一把手或者一把手的上级的上级的意志，使得大多数都沦为形象工程。但搞定这个一把手，真的很管用。
再说医院：现在医院多是院长责任制，一把手贯彻其管理思想是对的，但这一过程中是否就不再考虑可操性了吗？肯定不行。事实上，一把手可以没有精力推动项目的进展，但获知项目中存在的问题一定先于乙方项目经理的汇报。一把手可以规范大流程和重大问题，但试图借助一把手的强力去压制用户的操作习惯基本不可能。群众的意见理应得到尊重和重视，在实施中，我们需要更多的借力一把手去规范管理和流程，但一把手也是人，他也需要人性化。与其让一把手去断这个公案，还不如项目实施方发挥自身能动性。
文中以临床路径系统为例说需要严格规范，但这个例子恐怕是最没有说服力的例子。用最死板的软件去套千变万化的临床诊疗业务，还不允许医生有足够的灵活权限。这个系统不上也罢，计算机总不可能代替医生看病吧，何况医生也不知道下一刻病人如何转归。如果临床路径系统实施中遇到这些问题，就不要过多抱怨了。临床路径的计算化管理，目前还带有很多探索性质，实施难度大是正常的。
四、关于医院信息管理者难以进入决策层
文中提到世界500强、银行系统等决策者要有IT管理背景，且不说是否普遍如此，即便如此，医疗行业能够照搬吗？
新医改之前，大家说公立医院行政色彩太浓，要在医院建立现代企业管理制度，要职业经理人，搞得那些“一把刀”出身的院长鸭梨山大。
新医改来了，公立医院要回归公益，医院管理者仍旧是业务出身，如果现在再加个搞信息管理出身，恐怕医院就该为信息化而信息化了，医院恐怕要成为IT行业的公益组织了。
医院的信息管理者进入决策层，愿望总是美好的，但现有体制基本不可行。请问他们进入决策层后决策什么？让CIO负责选型吧？他又不是软件的使用者。让CIO去负责实施吧？信息化是一把手项目也是全员参与的项目。让CIO去组织开发系统吧？不是所有医院都有这个实力。论文网http://www.lwfree.com/
所以，现实情况是医院的信息管理者也乐于戴上CIO的头衔，尽管他没有多少耀眼的光环。CIO自身能力需要提升，大环境还要适应。CIO最务实的是以科学的方法组织医院上下进行的HIT系统的选型，借助一把手的力量动员大家参与实施，做好软件使用者与乙方的沟通和协调，提升自身独立思考能力和水平，多给领导提出有数据支持的合理化建议。这样一来，CIO可为一把手的重要参谋，可在业务科室中树立更高的威信，可不被各色厂商所糊弄。
医院的CIO很难进入领导层，但你一旦把信息化搞好了，一把手自然愿意做医院信息化建设成果的首席代言人。一句话，CIO都是幕后英雄。
作者的原文带有不少调侃语气，相信一吐为快是为了更好的完善自己、更好的做好项目。医疗软件项目中的冲突和矛盾就像不能治愈疾病一样永远存在，前者困扰着我们这些HIT中人，后者困扰着我们的服务对象。我们不应该彼此彼此，而是应该批评与自我批评。